Vorige maand overleed Clayton Christensen, een van de invloedrijkste denkers op het vlak van innovatie van onze tijd. Christensen had kanker en werd 67. Hij introduceerde kort voor de eeuwwisseling de term ‘disruptieve innovatie’. Zijn boek The Innovator’s Dilemma werd een wereldwijde bestseller en werd verslonden door tech-ondernemers als Steve Jobs (Apple) en Andy Grove (Intel).

Christensen publiceerde over businessinnovatie , maar vertaalde die ook naar adviezen voor het persoonlijk leven. Nieuwsgierig naar zijn boodschap pak ik De Succesfaktor, een vertaling van ‘How will you measure your life’. Hierin toont hij de lezer ‘De weg naar een succesvol, gelukkig en betekenisvol leven’. Een samenvatting vindt je onderaan dit artikel. In zijn boek De Succesfaktor stuit ik op een interessant onderwerp. Christensen stelt dat een traditionele benadering van investeren in nieuwe business grote gevaren met zich mee kan brengen. Ik moet met schaamrood op de kaken bekennen dat ik in het verleden, toen ik als businesscontroller input moest geven op dit soort vraagstukken, ook die traditionele benadering toepaste. Al leek mij toentertijd ‘disruptief’ veranderen van markten nog ver weg.

“Als een bedrijf te maken krijgt met een investeringsvraagstuk rond een toekomstige innovatie, dan maakt het berekeningen om een beslissing over uit te voeren activiteiten in dat kader te ondersteunen. Afhankelijk hoe deze cijfers uitvallen, kan het bedrijf besluiten de investering niet te doen als het marginale voordeel niet opweegt tegen de marginale kosten van deze investering. Maar er gaat een grote fout schuil achter deze denkwijze.

Het is de val van marginaal denken. Je kunt onmiddellijk de kosten van een investering zien, maar het is erg moeilijk om accuraat de kosten van niet-investeren te zien. Als je besluit dat het investeren in een nieuw product niet genoeg oplevert terwijl je nog steeds een perfect acceptabel bestaand product produceert, dan houdt je er geen rekening mee, dat in de toekomst iemand anders een soortgelijk nieuw product op de markt kan brengen. Je neemt aan dat al het andere (vooral het geld dat je verdient met het oude product) voor altijd zo blijft zoals het nu is. De consequenties van dat besluit zijn niet direct zichtbaar. Maar uiteindelijk wordt de prijs wel betaald. Succesvolle bedrijven die niet in de toekomst investeren gaan dikwijls op de fles.”

Een treffend voorbeeld van zijn stelling is de geschiedenis van Blockbuster en Netflix. Eind jaren negentig van de vorige eeuw domineerde Blockbuster de markt voor filmverhuur. Het bedrijf had geïnvesteerd in winkels in geheel De Verenigde Staten van Amerika. Als films te weinig verhuurd werden was het lastig om die investeringen terug te verdienen. Er stonden dan ook hoge boetes op te laat retourneren van films. Analisten schatten dat 70% van de winst van Blockbuster afkomstig was van boetes.

Tegen deze achtergrond begon een klein bedrijfje, dat Netflix heette, in die jaren met iets nieuws. Mensen hoefden niet naar de videotheek te komen. Dvd’s konden worden opgestuurd. Het businessmodel van Netflix maakte winst op precies de tegenovergestelde manier van Blockbuster. De klanten van Netflix betaalden maandelijks een bedrag en Netflix verdiende geld ook als klanten de bestelde dvd’s niet bekeken. Zolang die bij de klanten thuis waren, hoefde Netflix geen portokosten voor het terugsturen te betalen of een nieuwe lading films op te sturen.

Blockbuster keek kritisch naar de activiteiten van Netflix. Ze hadden de middelen om eventueel diezelfde markt als Netflix te betreden. Maar dat deed het niet. Blockbuster vergeleek de cijfers van Netflix en was gerustgesteld. De markt waar Netflix op joeg was kleiner en met kleinere winstmarges; hij zou misschien groeien, maar het was onduidelijk hoe groot de potentie was. En al zou Blockbuster besluiten om Netflix aan te vallen, en als zij hierin succesvol was, dan zouden die pogingen waarschijnlijk de verkoop in de zeer winstgevende winkels van Blockbuster kannibaliseren.

‘Uiteraard besteden we aandacht aan alle manieren waarop mensen thuisvermaak bestellen. We kijken altijd naar dat soort dingen,” meldde een woordvoerder van Blockbuster. ‘We hebben geen businessmodel gezien dat op de lange termijn financieel levensvatbaar is op dit gebied. Online verhuurdiensten zijn een nichemarkt.

Blockbuster volgde een principe dat in lessen over financiën en economie terugkomt. Bij het evalueren van alternatieve investeringen moet je de historische kosten en de vaste kosten (die je al gemaakt hebt) negeren en je beslissingen baseren op de marginale kosten en opbrengsten (de nieuwe kosten en opbrengsten) die elk alternatief met zich meebrengt.

Maar het is een gevaarlijke manier van denken. Bijna altijd laat de analyse zien dat de marginale kosten lager zijn en de marginale winsten hoger dan de volledige kosten van een nieuwe investering. Deze gedachte beïnvloedt bedrijven om eerdere successen nog verder uit te buiten, in plaats van te kijken naar vaardigheden die in de toekomst nodig zullen zijn. Als je weet dat de toekomst precies gelijk is aan het verleden, dan werkt deze aanpak prima. Maar als de toekomst anders is … En dat is bijna altijd het geval.

Blockbuster verkeerde in de veronderstelling dat het de order-dvd-markt kon laten liggen. Maar het echte alternatief van niet achter Netflix aangaan bleek een faillissement in 2010. De juiste manier om naar de nieuwe markt te kijken was niet: ‘Hoe kunnen we onze bestaande handel beschermen?’, maar: ‘Als we geen bedrijf hadden (met eerder gedane investeringen ed), hoe zouden we er dan nu een kunnen opbouwen? Wat zou de beste manier voor ons zijn om de klant te bedienen?’

Het denken van Christensen wierp een nieuw licht op markten die door nieuwe technologieën, trends en andere ontwikkelingen worden overvallen. Hij inspireerde andere denkers hulpmiddelen, concepten en testwijzen te ontwikkelen. Christensen heeft enorm bijgedragen om (effecten van) innovatie sneller te herkennen en te gebruiken in nieuwe business.

Tot slot nog een deel uit een interview met hem naar aanleiding van het uitbrengen van zijn boek De Succesfaktor.

Zo meet je succes

‘Management is het meest nobele beroep wanneer je het op de juiste manier uitvoert. Geen enkele andere baan geeft je zoveel mogelijkheden om anderen te laten groeien, geeft je zoveel verantwoordelijkheid en waardering voor prestaties en in geen enkele andere baan kun je zoveel bijdragen aan teamsucces. Succes dient niet gemeten te worden in dollars, het aantal personen waar je leiding aan geeft of gewonnen prijzen. De enige statistiek die in mijn leven van belang is, is het aantal individuen dat ik heb kunnen helpen om een beter mens te worden.’

Ben Boon, eigenaar van InnoSkills